英国航空公司是世界上运送国际旅客最多的航空公司。2003年,有超过3 800万的乘客乘坐英航的飞机;英就拥有308架飞机,飞达世界上93个国家的222个城市。

    在世界上最繁忙的国际航空枢纽——伦敦希斯罗机场拥有绝对的市场份额,定期航班起落架次占整个机场的36.7%;英航还是世界上拥有最多超音速客机——协和飞机的航空公司;世界上第一家在商务舱引进睡床,并拥有最多座位数的航空公司。

客户流失严重

    英国航空公司一直致力于成为世界上最赚钱的航空公司,特别是董事长罗德·埃丁顿(Rod Eddington)在2000年公司出现亏损的情况下,充分利用客户关系管理策略,对公司的发展策略进行了彻底改革,使英国航空公司扭转了2000年高达1.6亿美元的亏损,于2001年赢利5.58亿美元。

    由于市场已经成为一个充分竞争的市场,每个行业都有很多竞争者。产品或服务的同质化程度越来越高,导致客户的忠诚度越来越低,由于服务、价格等原因,客户流失也越来越严重。

    1992年欧盟颁布了《单一欧洲法案》,许多原来国家之间的贸易壁垒被取消了。同时,相继而来的对监管的放松也使得任何一家欧盟区内的航空公司都可以在欧盟区内自由飞行,这一措施导致出现了很多新的、低成本的航空公司。与其他众多的公司一样,英国航空公司并没有对这一变化做出快速反应。2000年,公司历史上第一次没有赢利。

细分客户,挖掘利润型客户的潜力

锁定目标,不打折

    埃丁顿知道,有些客户并不能给公司带来利润,因此他只想把目光集中在那些能给公司带来利润的客户身上。他乐意放弃那些对价格非常敏感的度假旅游的旅客,而把注意力集中在那些可以为公司带来更多利润的商务旅客身上。

    埃丁顿说:“我们的目标是那些商务旅客和有眼光的休闲旅客,他们更乐意为高级服务多支付一些报酬。我们不再采用机票打折的做法。

精品航线,缩减客舱容量

    新董事长通过对公司所有航线进行大量分析,认清了每条航线的赢利能力,从而放弃了那些不赚钱的航线。公司采取的一项重大策略就是在2000年把班机的客舱容量减少了10%,并且提出要在来年继续减少lO%。他采取这一措施时,其他航空公司如汉莎航空公司和法国航空公司都把自己的客舱容量提高了5%。

    埃丁顿的另一个策略就是通过增加往返于商业中心的小型客机的班次来赢得更多的高端客户,他用A318和A319等小型客机取代了原来的那些大型客机。

    现在大家都知道,企业经营的核心应该从以产品为中心转变到以客户为中心,但并不是以所有的客户为中心,而应该是以一部分挑选出来的客户为中心。因为企业的资源是有限的,所以它应该只选择那些“具有赢利价值的客户群体”。

    英国航空公司是在面临经济困难的时候采取措施,让那些具有赢利价值的客户感到满意并改善其财务指标的。英国航空公司并没有采取世界上大多数航空公司的普遍做法——大幅降价,它的这种做法让这些降价的航空公司利润大幅下降,有些最终破产。

    相反,英国航空公司对自身的经营策略进行了重大调整,它把重点放在了那些为其带来更多利润的客户身上,并通过一些措施来支持这一策略。

保留有价值客户,加强客户服务

    英国航空公司充分认识到优先客户群体对自己的重要性,不断改善自己对这一群体的服务质量。英国航空公司及时更新自己的网页,从而使其会员俱乐部的300万会员全部可以通过个人电脑或者数字移动电话进行购票、选择和预订座位以及登记等。

    既然客户保留的成本低,另外老客户带来的价值也大大高于新客户,所以公司客户策略要从获取客户向保留客户进行转变。保留客户的核心是加强客户服务,提高客户忠诚度。英国航空公司为其商务常旅俱乐部成员提供淋浴和熨烫衣物的服务,在长途飞行后有这样的休整,这为他们第二天出席会议或公干提供了很大便利。

    英国航空公司的人性化服务使客户感到温馨和满意,他们花在客户服务上的培训也是很重要的前提。英国航空公司一般客户关系部门的员工有4周的培训计划,另外他们在这方面的动作是很坚决的,曾不得不让64~/0的中层经理离开。

    在客户服务方面,英国航空公司多次进行旨在掌握客户未来需求的研究,大量的客户就30组关于未来他们期望的航班问题提出了他们的建议。特别是当英国航空公司决定改进他们的客户服务部门时,发现:

    ●1/3的客户对他们稍有不满;

    ●在不满意的乘客中,690/0的人并没有投诉;

    ●这些客户中有23~/0的人向他们的工作人员提出过投诉;

    ●只有8%的客户以书面形式向客户关系部门提出投诉

    此外,航空公司注意到,在没有投诉的不满意客户中有一半的客户可能流失掉,还有13%的客户彻底流失了。因此,英国航空公司由客户流失量估算出收益流失的总额,然后从英国航空公司的CRM(Customer·Relationship Mana—gement)应用过程,我们不难发现企业经营要进行三个转变:

看待客户的角度要从宏观转向微观

    以前我们更关注的是企业的市场份额或者客户数量,市场份额的增加几乎无法揭示企业满足其客户需求的能力。它没有表明客户的需求是否得到了满足,也没有表明企业是否会获得更多的利润。许多企业通过大幅度的降价来增加自己的市场份额,这会让企业面临破产的风险。相反地,如果一家企业关注的不是自己的市场份额,而是其客户的消费份额情况,则这家企业的经营状况会好很多。

在cItM中,企业将其关注的焦点从宽泛的指标(如市场份额)转移到单个客户指标,如客户的消费份额(即客户对企业产品或服务的支出占总支出的比重)和客户的终生价值。通过这样一种微观结构下的信息跟踪,我们可以更好地评价一种策略是否有效。比如说,如果一家企业发现自己的客户消费份额有所上升,则它可以得出一个满意论,即客户确实认为它所提供的产品或服务要比其竞争对手的好,并且这些客户将会继续钟情于该企业,购买更多数量的产品或服务。

客户目标的转变

    即从服务尽可能多的客户转变到有选择的客户目标,CRM强调的是客户选择的重要性。它承认并非所有的客户都具有相同的价值。80/20法则说明了这一情况,它指出只占全部客户20%的高端客户为企业贡献了80%的收入。当你看到嗜啤酒如命的人比那些不怎么喝啤酒的人多消费了那么多啤酒,或者当你看到那些频繁出差的商务旅客比那些度假旅游的旅客多坐了那么多次飞机,你就不会对此感到奇怪了。

    一家航空公司从购买全额机票的商务舱旅客那里获取利润的同时,必然会损失掉一些通过向经济舱旅客提供高额折扣所能得到的利润。因此,航空公司可以通过“选择旅客”的方式获取更多的利润。

    要从获取客户到保留客户进行转变保留客户所付出的成本要大大低于争取新客户所付出的成本,特别是保留忠诚客户或那些具有较高赢利价值的客户,更是企业必须花大力气要做的事情。这样的客户值得企业为其采取一些代价较高的客户保留措施,而那些不具有赢利价值的客户则不值得企业保留。客户保留策略并不是对所有客户都适用,它只适用于这种客户,即那些给企业带来的收入超过了企业为留住其所付出的成本的客户。

    拥有忠诚客户的另一个好处就是这些客户可以成为企业的宣传渠道,并且那些接受这些客户宣传的新客户通常也会像做宣传的客户一样建立起对企业的忠诚。因此,通过客户宣传获得的新客户往往比那些通过其他途径吸引来的新客户更具有价值。实际上,企业面临的最大挑战就是如何制定相应的策略,从而永久留住客户,而不仅仅是在短期内留住客户。

    英国航空公司通过实施客户关系管理以来,获得了巨大的成功。尽管过去它被认为效率低下和对客户缺乏关心,但是现在它通过对客户服务的高度关注,真正地赢得了一直引以为荣的称号——“全球最受欢迎的航空公司”。